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    業之峰張鈞:創新成就卓越企業

    摘要:

    摘要:他是最早一批開拓中國家裝市場的創業者,他從踏進家裝行業伊始便不循規蹈矩,一次次的創新引領著家裝行業的嬗變。40歲,正是當打之年,但他依然決定“退休”!他被譽為家裝行業的“小諸葛”,他就是業之峰裝飾董事長——張鈞。

     

    業之峰張鈞:創新成就卓越企業
               業之峰張鈞:創新成就卓越企業

        編者按:他是最早一批開拓中國家裝市場的創業者,他從踏進家裝行業伊始便不循規蹈矩,一次次的創新引領著家裝行業的嬗變。

      在行業里,同行們曾經兩次診斷他腦子進水,自尋死路。一次是沖出北京開始布局全國;一次是在金融危機的當口推出“大店模式”。

      40歲,正是當打之年,但他依然決定“退休”!他被譽為家裝行業的“小諸葛”,他就是業之峰裝飾董事長——張鈞。

      訪談地點:業之峰家裝旗艦店

      訪談嘉賓:業之峰裝飾董事長 張鈞

      采訪記者:新浪家居記者 張永志 張茹

      >>>以下為訪談錄:

      不安分的創業者 從土建工程師到小老板

      新浪家居:當時為什么想到了要做一家裝飾公司呢?

      張鈞:這得從我學習履歷來講。我是湖南大學畢業的,學的是工業民用建筑,1985年進校,1989年畢業后,之后分配到了北京六建公司。最開始是當技術員,后來當工程師,再后來當項目經理,走的是建筑這條線。爬腳手架、下基層,特別苦、特別累!當時學工民建的出路是,出國第一,設計院第二,分到建筑單位等于是末流。1991年的時我說自己得病,請假到深圳闖了三個月。

      新浪家居:闖深圳,下海?

      張鈞: 沒有。到深圳的建筑單位干了幾個月,也就是工資稍微高一點,顯得紅火一點,所以干脆就又回來了。1992年的時候正好碰上單位改革,搞個人承包,鼓勵企業內部創業,尤其是鼓勵我們這些大學生創業。我記得很清楚,當時給六建交兩萬塊錢就可以掛六建公司的牌子到外邊自己干。

      那會兒有一個最逗的事,因為當時我最六建特別紅,比較有名,屬于新來大學生里最突出的,做的工程甚至拿到了北京市優質工程。但同時又覺得很失落,對現狀不太滿意。于是我就找六建公司總經理提了三個條件,能答應一個我就留下,不答應我就自己創業去。

      第一,工資要三千,那會兒平均工資就幾百塊錢,我的原因是外企的同學都掙三千,我覺得他們能力沒有我強,做的事沒我多,沒我累。他說這個滿足不了;

      第二,分房能不能單排隊,因為我發現第一年排隊,第二年、第三年越排分數越往后,因為工齡短,不給大學生排隊,沒有單獨的隊,工齡長的人一熬,分都高??偨浝韱栁腋陕??我說我缺個一居室結婚,我說連結婚都沒有房子,居無定所。他說這個事再議,好像也難;

      第三,能不能給我們這些大學生提拔的空間,讓他們覺得在這兒有希望。經理說你是不是認為你是這波里最好的,所以你希望有這方面的要求。我說對呀,他說開會研究研究,好象也有難度。

      后來我等了一個月沒回復,一跺腳,就內部創業了,做承包項目經理部,最開始叫六建振興公司,后來叫六建七裝飾工程處,我們當時干了很多土建和公裝項目。從1992年開始,小土建、小公裝、小改造,都是小活兒,大活兒也接不著,因為沒有關系。

      就這樣干了幾年。其實現在回想起來掙錢也不多。當初干裝修行的有兩個人有車,東易日盛的陳輝是一輛白捷達,我一輛白桑塔納。陳輝當初也是最早在深圳公裝掙了點錢,當時我們倆差不多,1992年的時候大概可能一人掙一百多萬。1997年百姓市場剛形成,我們就進入有形市場了。

    全力進入民用家裝領域 率先開始全國戰略
                 全力進入民用家裝領域 率先開始全國戰略

      新浪家居:什么時候開始進入的民用家裝領域?

      張鈞:1997年正好我一個親戚認識鐘小春,他辦了一個有形市場——德勝門百姓家裝市場,我就進去開了一個門臉,每個月接個三五戶,一年做一百多萬流水。我是1999年1月份注冊的“業之峰”這個品牌,注冊過渡那會覺得六建有生意,突然改名叫業之峰,心里有點沒底,后來好長一段時間都叫六建七業之峰裝飾,后來才把六建七拿掉。

      新浪家居什么時候開始把民用領域作為主業?

      張鈞:1997年等于當時我是這個行業里唯一的一個“三棲演員”,就是土建、公裝、家裝都做,進去入到有形市場后陳輝說了一句話我覺得有道理,他說公裝再大,我也把它當成副業,家裝再小,我也把它當成主業。我覺得這話有意思,就是重心集中在市場化這塊。后來我慢慢發現這個事實,所以就采取幾部曲:1998年開始不做土建,1999年開始不做公裝,1999年初開始專注于家居,2000年初開始走向全國了。當然最近三年我們又把公裝撿回來,而且去年我們也做了三個多億,公裝慢慢起來了。

      新浪家居:為什么2000年想到了會把業之峰發展成全國性公司?

      張鈞:是受互聯網的啟發,2000年是互聯網發展的高潮,公交車體上都是新浪和搜狐,他們到處設點,很快從一個小網站,突然間成為全國性公司,而且體量、內容、影響力都大了很多。所以我想,能不能從一個一地公司做成一個全國性的公司。

      當時我們在百姓市場的第一個店面才15平米,沒窗戶,98年我們開始有寫字樓,我那辦公室就八平米,很小的一個小鴿子窩。這期間有個小插曲,有一次上海的公司到我們公司來訪問提了一個問題,他說你1997年的時候,辦公桌后面那面墻掛的是不是一張中國地圖?看來咱們北京的公司是有全國視野的,想著做全中國的生意。

      張鈞:2000年我們開拓石家莊,啟動資金四萬塊,從北京抱了一堆電腦過去,租了一個三居室,帶過去一幫人,邊裝修店面,邊接單。

      業內說我腦子兩次進水,第一次進水就是開拓石家莊市場,說有毛病吧,窮鄉僻壤,打個七折都簽不了單,鳥都不拉屎的地,去那兒干嗎!我說我們想給更好、更有素質、更有錢的人服務,哪還沒有有錢的人呢?第二個月店面一裝修、一開業、一打廣告,過百萬,嚇壞了,實際上是開創了家裝行業的新紀元,等于人家還做北京的時候,我就開始布全國的局。

      新浪家居:2000年的時候是公司發展階段性的標志,走向了全國。

      張鈞:做全國市場以后,我是湖南大學畢業的受毛澤東軍事思想的啟發比較大,在全國發展,布了八大軍區,開拓了八個城市。

      新浪家居:都有哪些城市?

      張鈞:大連是輻射東北,鄭州是輻射華中,北京、天津輻射華北,南是輻射華東,成都輻射西南,西安輻射西北,八個公司每個再發展壯大,陸續完成了全國的布局。2003年基本布局完成,有23個公司,企業也從從三千萬到三個億的規模。

     

     

    首開家裝行業特許經營模式
                                                                   首開家裝行業特許經營模式

      新浪家居:業之峰還開拓了家裝行業的特許經營模式吧?

      張鈞:對,這也是我們一個創新。2000年我出國考察,對特許經營連鎖加盟我印象很深。人家主要是賣產品,我沒產品怎么賣,能不能賣標準、賣服務、賣內容、賣品牌、賣輔導,這種形式行不行?把我們的家裝服務模式帶到全國行不行?于是我就花了15萬人民幣找了德克士總部經理做了咨詢案,他講了特許經營怎么做,保證金、加盟金、權益金、專業化怎么玩。

      當時專家建議我有兩個要點,第一是不找同行,因為原來家裝做好了不會找你。還有一點,因為我們全部正規化,材料、工藝、標準都提升了,同行不敢實行新標準,有很多羈絆和固化的東西,我們要一張白紙,怎么畫都行。

      再有一點,我們收保證金、加盟金,交40萬,20萬保證金、20萬加盟金。老師是教我們這么收,我就有意見,能不能5萬保證金,35萬加盟金,加盟金不退,保證金還得退。老師說,你不理解特許經營的精髓,特許經營的精髓在于整個系統的健康,健康在于控制,控制讓健康永續,只要永續,你收來的錢全是你的??墒俏疫€是不理解,他說很簡單,做得好的這些人不退這些錢,不退的話這些錢就在你賬上,就是你的。做不好的他的權益金交不上來,就是年金交不上來,肯定扣完了,你也退不了了。我說有一種情況,也做得好的,又要退的,他說這種人就讓他走好了,你可以賣得更貴錢很快又來了,還是你的錢。

      當時我買概念、買知識,在知識經濟下,我們習慣于咨詢,所以特許經營我們一枝獨秀。第一,范圍最大;第二,賣得最貴;第三,相對來說影響力也最大,跟這個也有關系,就屬于高舉高打,跟別人玩的路數不一樣,而且是最早實施的?,F在我們有90家加盟商,都是在行業內頂呱呱的。

      新浪家居目前直營公司和加盟分別有多少家?

      張鈞: 2002年開始啟動特許經營連鎖加盟,陸續這幾年完善到90家,形成了全國的網絡。在中國20多加90,等于有110多個城市是有業之峰的旗幟在飄揚。

      新浪家居:目前直營有多少家?

      張鈞:直營有28家,一共相當于118個城市。特許經營這都是我發明的,叫“一夫一妻制”,就是一個城市只能有一個業之峰,有的裝飾公司一個城市賣五六家,互相一掐,產生惡性競爭。所以加盟這塊其實是我們對家裝行業有特大的貢獻,各公司都學我們搞加盟,各城市加盟不了業之峰,就加盟元洲、加盟東易,最后把北京的家居文化帶到了全國。

      遇到瓶頸、大膽改革、企業華麗轉身

      新浪家居:2003年以后,我記得有一段時間業之峰也遇到了挑戰?

      張鈞:2003年到2005年我去清華讀EMBA,為什么呢?企業徘徊了。從2000年到2003年,從三千萬到三個億,所向披靡,而且增長很快,全面飄紅。2003年以后有些城市開始下降了,當時我就非常困惑。其實那時候的原因現在回頭看很簡單,第一,治理結構,就你自己一個人瞎張羅;第二,是沒有一個運營總部去管理、去指導;第三,沒有繼續創新,我們開創的模式被別人學會了就弱化了,很多先進的思想被平淡化以后,就突然發現全國做生意都難了,而且那幾年也是最迷失自我的幾年。

      新浪家居:是不是上學耽誤了你的精力?

      張鈞:不是,上學還是給我很大的啟示,這也是我們后來做扭轉的一個原因。

      新浪家居:2006年是什么原因使業之峰扭轉了?

      張鈞:首先上學啟發,同學的思路和案例給了我一些收益,更重要的是畢業論文的時候,我的指導老師寧向東到我這兒了一趟,跟我聊了聊。因為要寫畢業論文,他要訪問一下他輔導的學生,給我提了兩條建議。

      他說第一,你的商業模式我看不太懂,而且我也覺得它似乎有問題,沒門檻,好像整合得也不怎么樣,我是消費者,我其實對你的認同度、敬畏度和成約的感覺似乎有問題,但是我這只是直覺,你自己想。第二,他說咱倆聊了兩個多小時,你接了多少個電話,你怎么那么忙啊,你那么忙就說明是不是你自己一人在挺著公司,你有搭檔嗎?有團隊嗎?我說有,他說有是不是一言堂?開會全瞪著你?你是不是特累?我說是。他說你的治理結構要改善,而且要找到一個合伙人,將來形成一個好的治理結構,企業才容易科學決策、穩定增長。

      教授就提特這兩點,一個是治理結構,一個是商業模式?;貋碇笃鋵嵰幌伦酉氩幻靼走@事,畢業之后我還寫了一個論文,也是論企業的這些改革和思考,后來通過這兩點我做了改變,兩個改變華麗轉身都成功了。

      第一,  我要找個CEO。我想找一個能干的跟我不太一樣的CEO,把業之峰原來跳躍性的、開放性的、大刀闊斧的、粗獷的粗線條的東西做一些改進,精細化管理。2006年蔡旸以顧問的身份在業之峰加盟半年,2007年春節以后正式上任CEO。

      蔡旸上任以后我們就一路上揚。他的性格跟我不一樣,我跳躍,他平穩,他是邏輯思維強,喜歡做細節,愿意做一些企業內在的東西,更多的是以客戶視角來出發,看問題比較冷峻。

      蔡旸進入以后,圍繞他建立了一個高管團隊,這個高管團隊風格氣質跟他是類似的,把我們整個企業的氣質跟文化做了一些補充和修正。我現在回想起來我當初老是瞎折騰,從2007年到現在其實折騰的不多了,比較堅持、比較執著、比較穩健,這個更重要。

      新浪家居:目前業之峰的科學管理團隊是什么樣的?

      張鈞:加上我等于我們是八人決策機制,有一個總裁,五個副總裁,一個監事長,還有一個是CFO管財務,這個決策機制就科學了。

      比如對于我來說,我最多占兩票,否定一件事我是一票否決,但是要贊成一個事,我其實只能占一票,最多最多如果僵持了算兩票,所以我動員所有人去做工作,讓他同意我的觀點,達成大家的共識再往前走。

      新浪家居:老板和CEO的區別在哪里?

      張鈞:我曾經和我們的高管團隊有過對話,我問是跟蔡總干累還是跟我累,我想聽的回答肯定是跟我累,因為蔡旸帶隊伍從來不加班,例會一周也就一個,一個半小時就完,很簡潔。他們卻說跟蔡總累,跟您干是體力累,耗時候,但是省腦子,跟蔡總干是費腦子,他會啟發式的讓你自己去想、自己去定目標,讓每個人都發揮出力量,蔡旸是這樣的工作作風。

      張鈞:2006年底我40歲退休,從CEO崗位上退休做董事長該做的事。所以我那句話得罪了業界很多人,我說我是最稱職的、做了董事長該做的事的董事長。其實什么是董事長該做的事?企業戰略、企業文化、企業創新、企業商業模式研究、企業外部資源整合,驅動企業面臨更多挑戰的事。

      新浪家居:在這個行業里把自己的企業變成大家的企業,是否需要很大的勇氣?

      張鈞:其實當時業內有人抨擊過我,說我把行規給打亂了,有必要這么做嗎?我說是這樣的,這個事分兩種做派,一種是像咱們北京的公司,但時間長了以后,員工積極性、流動性,還是非常大的挑戰。還有一種是南方公司,靠股權激烈滲透,也是一種方式。

      我覺得我應該做一個中間態的創新,就是拿出一部分股權跟員工分享,但同時也別影響將來公司的價值和節奏,通過這個做了一個股改,也是確立了以蔡旸為首的職業經理人團隊,其實是要分享、要穩固、要可持續,現在基本上我們業之峰高管人員流失很少。

      新浪家居:股改是哪年開始的?

      張鈞:股改是2008、2009年,當時分公司股改是兩到三年。其實企業做大了就是社會化,還有一點,民營企業其實要做到最后,不是家族,應該勝似家族,它是一個廣義的家族企業。我們這么多員工、這么多高管都要讓他們有未來,讓他們形成一個大家庭,企業有未來的爆發、有未來的成長,每個人都特別努力去做事,只要方向不錯,你就基本上活在前三名,甚至活在前第一名、第二名。

      新浪家居:從2002年開始我們能夠打翻身仗,一個是治理結構變化,一個是從你重心回歸北京市場也是個因素。

      張鈞:當時有一篇文章,叫張鈞歸來,前幾天我們見面還說,回想起來那篇文章在當時還真是吹響了集結號的號角,從那年開始就逐步走上來了。我們從一個原來稍顯浮躁,更注重營銷跨越的公司,轉向了一個從客戶視角出發的做內功、做標準化、做流程、做信息化的企業。

      新浪家居:可以這樣歸納嗎?原來是一個營銷型的公司,后來變成一個真正做家裝服務型的公司。

      張鈞:管理型的公司、服務型的公司,提供更有客戶價值的公司,把這個作為標準。然后建立了強大的總部,有總部不一定是大企業,但是沒總部肯定是小企業,肯定不是大企業。原來總部就支撐不了全國,為什么2003到2006別人掙錢我們不掙錢,其實原因非常簡單,管理跟不上,都在消化,大而不強,東一塊西一塊,哪一塊都不好,當時就尷尬在這兒。

    創新家裝業新商業模式
                                                     創新家裝業新商業模式

      新浪家居:治理結構完事之后,就開始琢磨商業模式了。

      張鈞:退休以后沒事干,我得找點突破口,突破其實恰恰就是“風格匯”。

      當時我就想家裝界的國美、蘇寧模式應該怎么做?有一個大店,整合了供應鏈,整合了上下游,傳遞了商業價值,一手客戶、一手廠家,縮短距離,提供最大化的價值。而且這種體量整合上下游的能力,其實也是未來的一個復合競爭力,而且像我們這種長租約物業的未來價值還是比較大的,價格低,一簽簽十多年,越往后,其實物業價格越來越高的時候,其實是恰恰我們未來隱藏埋伏了很多利潤,也許以后有一大塊利潤從利潤的增值。當時也是第二次業內抨擊我,金融危機,張鈞頭腦第二次進水,但我們義無反顧的開了北京二店。

      新浪家居現在全國大店有多少家?

      張鈞:全國大店14、15家,今年我們開了成都。但這兩年我們也刻意放緩了,原因是跟經濟形勢跟發展有關,我們也要把它做穩定。另外開一批大店以后,更需要整合、消化,像北京似的,做得量更大、更領先,而且這里頭空間潛力還很大。像北京的容量甚至還能再開一個店到兩個店,把優勢城市進行到底、優勢繼續拉大。

      業之峰這些年重大進步我們總結過,治理結構、股改,還有總部,踏踏實實把總部做起來,總部一般人都看不上的或者覺得無所謂,其實不是。有的北京企業在外地做五六個城市做不動了,因為沒有總部,人才也跟不上。這樣的企業有時候還質疑我們,給總部和這些高管的工資過高,沖擊了這個行業,其實恰恰是因為他們沒有總部,沒有這個待遇吸引不到這些人,支撐不了未來的發展。

      持續創新 做行業規則的“破壞者”

      新浪家居:你是行業里游戲規則的破壞者。

      張鈞:其實破壞者也說不上,要做全國市場,就要有強大的總部,強大的總部要對接社會的優秀人才,所以強大的總部越來越強了,商業模式清晰了,股改了,治理結構決策機制,不瞎折騰了,科學決策了,這些其實是這么多年指導我們一直往前走的原因。

      還有一條線是創新線。第一份報價單,京派模式,不做主材,輕裝前進;第一個走向全國,外拓,直營公司;第一個特許經營連鎖加盟;2003年我們主推環保。還有幾個是我們沒有第一,但是是我們把它帶到全國的。比如設計收費,是我帶到全國的,我是硬給收到全國,他們說行嗎?我說行,試試,我帶頭;然后藍鉆工程,它是集中了業界的優勢以后,我們把它做了提升,也帶到了全國;“風格匯家居”重大提升以后,走向了全國,成為了一個新的渠道,一個新的商業模式。

      還有,2009年與新浪家居共建家裝案例庫,我們也顛覆了網絡應用與推廣的傳統模式。我們的案例庫有幾個特點,第一內容是普惠于民的,第二應該有點門檻的,第三應該獨特唯一的。

      新浪家居:以前做廣告是分享流量,你們是參與到網站的制造流量來,制造內容。

      張鈞:我們是制造內容、制造流量,然后建立共好。這是營銷的創新。

      還有中國網球公開賽,業之峰是唯一的家裝行業的贊助商。業內有人問我有用嗎?我說有用。他就做去了,做了半年來找我,埋怨我,沒什么用。我說什么叫沒用?他說沒有直接簽單,我說我們做了七年了,很多時候怎么能用簽單直接來描述這個事呢,我說你差這六年半啊。

      這些事情等于業之峰還一直走在持續創新的前列,包括前一段出書,“業之峰明星設計師裝點你的家”,這種方式第一,新華書店有賣;第二,新華書店還可以做活動;第三,賣的書直接影響消費者,而且變成了工具書;第四,來了就送,比送其禮品要更適于客戶,而且送的里頭還整合了材料裝飾券,形成復合一體化的立體優勢。還有微電影,業之峰拍攝的微電影后來樂視900多萬的點擊,優酷是400多萬,一共是接近1500萬。

      新浪家居:今年公司整體規模會達到多大?

      張鈞:今年行業負增長比較多,我們要正增長,而且要超過GDP的增幅,這是我們內部的一些安排,而且上半年我們也超過了這個指標,但是確實也感覺到一些壓力,這些壓力來自于整個家居行業。其實今年才是最冷的一年,就是之前的限購和操作有滯后性,還包括人的心理緊縮都非常大。我也總結、反思,年初我說的下探二三線、三四線城市,多設網點的思路不一定完全正確,為什么?其實在家裝行業,人的管理因素太多,依靠點也太多,其實更多是把重要的一些城市做大做強,甩開競爭對手,遙遙領先或者做相對很大的時候,產值、利潤和影響力、覆蓋力都是對公司來說非常好的體現,要把有限的精力投入到重點城市、重點發展之中,這是非常重要的,我們也在積極做這方面的努力和工作。

    成功的關鍵是要有企業家精神
                                                                      成功的關鍵是要有企業家精神

      新浪家居:我們再回到創業經的主題,企業做了這么多年,能夠創業、能夠不斷取得進步的最大的原因在哪里?

      張鈞:企業家精神。

      新浪家居怎么理解企業家精神?

      張鈞:企業家精神就是首先能創業,我跑深圳這就是一種企業家精神,不甘寂寞、不甘平庸,能折騰,能有想象力,不甘于平平淡淡,這是體現在按也按不住,收也收不住想創業的激情。

      新浪家居:有點北京青年的沖勁。

      張鈞:還有一個是創新,創新其實就是一種思辯,思辯就是一種前進的動力,也是因為有激情,而且知道創新的引導性,引導行業的這種感覺。

      企業家精神就是責任,責任里面其實有引領行業,給行業做貢獻的責任,其實有很多人說特喜歡業之峰我做創新,說你的創新都能學,而且一學我們就有,一有我們就進步,我們占有率也高了。過一段你又有創新,這樣就促進了行業的成長,對行業的進步貢獻大,特別開放。

      新浪家居:可能剛開始的時候是自己可能要過上好日子,現在更多的是你要把這個企業打造成一個社會化的公司。

      張鈞:對,社會化的公司,可持續發展,原來少年得志的時候我曾經想過很多,我看看中國一千強是多少銷售額,五百強是多少,其實當時想的是從銷售額上去找一個發展的軌跡跟空間,后來我發現其實你可能站在不同的行業、不同的階段,有的時候欲速不一定達,但是有一點是都可以做到的,而且完全能做到,就是做一個受人尊重的公司,你得領先,你得給行業、社會做貢獻,得有表率作用,你得互惠互利,你得和諧,你得讓人認同,這其實是非常重要的。

      新浪家居:另外我覺得還跟你能琢磨有關系,人稱你是家裝行業的小諸葛,很多新奇的點子、創新,可能又談到創新,跟你愛琢磨有關系。

      張鈞:其實還是自己繼續努力,其實越往后創新越難,因為在充分的競爭下,你怎么能夠繼續的引領創新,營造一個創新的機制跟文化,這是我們能夠持續領先的動力。所以每年都有點新內容、新動作、新點子。

      不斷學習與思考  轉變企業管理的DNA

      新浪家居:創業的過程中有最痛苦的事嗎?

      張鈞:痛苦的事其實就是當時忙得不亦樂乎,做的事越來越多,企業卻不增長甚至還負增長,那會兒是我最痛苦的一段。人越來越忙,忙到什么程度?我有一次坐飛機去外地,特別累那一段,忙到睡了一覺,后來空姐一捅我到了,我就想到哪兒了,真想了半天去哪兒,因為在飛機上睡了一覺,很累,那會兒給民航貢獻了很多力量,但是都忘了去哪兒了,就疲憊到那種程度,一個人支應全國,而且我不在就全塌方,我出趟國,所有人都不干事,都想取悅討好我,都是一言堂,指哪兒打哪兒,等我回來的時候都在表功,我不在的時候干活都不那么好了。

      新浪家居:你成了整個公司的支點,最忙、最累,但是整個公司不動。

      張鈞:其實后來我意識到,第一特累那段是我特別痛苦的事。還有一個現在隱隱干擾我和痛苦的點是,我發現這個企業可能未來做不大、做不好的原因更多是在我這兒,就是格局、境界、眼界。阻礙企業的阻礙點,恰恰是我自己,這是我隱隱的內心很掙扎的地方。

      新浪家居:開始內心里面跟自我打架。

      張鈞:我就要去變化,所以我后來又上了一個長江CEO班,CEO班的學員的企業銷售規模沒有十個億以下的,百億以上的有八到十家,一個老板有兩到三個上市公司。當時業之峰去長江商學院是很勉強的。老師問我為什么上這個班?我說我現在感覺到如果業之峰做不大、做不強、做不好的最大的阻礙的原因就是我自己,所以我是來學習百億企業的DNA的。

    四十歲就退休創造家裝行業神話
                                                                   四十歲就退休創造家裝行業神話

     

        新浪家居:剛才說了最痛苦的事,最幸福的事呢?

      張鈞:最幸福的事,我覺得退休是我一大樂事。40歲退休,徹底退休了,把自己騰出來,財務自由,我在我們長江班67個同學里邊,大家其實公認一條,第一,你們業之峰企業還真不大。第二,你還真是我們這里最輕松的,活得最瀟灑的、最沒電話的,而且上課還缺勤率不高,經常各種活動都參加的,他們實在是把握不了自己的時間和精力。退休以后,閑而生雅致,而且我干了很多我自己愿意迎接的新挑戰、新內容,40歲就退休,這是我最大的樂事。

      還有一個是網球,快樂網球、快樂人生,這是我最大的樂趣,其實也是一個發泄點,一個出口,而且我把網球又賦予了它內涵跟使命,所以玩網球玩出名堂了,一個是中網,中國網球公開賽。還有我建立了業之峰高管網球隊,你們看過業之峰杯,為什么我們高管離職率低,走的時候戀戀不舍,離開就打不了網球了,沒有網球文化了,健康、快樂、時尚,這是個圈子。所以它對于留人,制造企業文化跟氛圍,也起到了非常大的作用。所以老板文化是企業文化,網球文化深入人心,不僅帶來了中國網球公開賽非常合算的品牌的跨界體育營銷,同時又留住了高管,而且我們也辦了傳統的業之峰杯的賽事,我想把它立足于辦成京城最大規模的團體賽事,通過這種方式又傳播了業之峰的品牌知名度。

      新浪家居未來關于業之峰企業發展設想和藍圖?   

     

      張鈞:“百城、百店、百億”,是我未來必須要做的事情,做成百年老店,百城、百店、百億,這是目標,雖然現在經濟形勢有所下滑,我們的發展速度、開店速度有所抑制,但是這并不影響我們未來的步伐,今年開了成都二店。而且“百城、百店、百億”里,還有一塊是公裝、全裝修,我要做成中國的老大,我也有這個想法,現在裝公司不愛做全裝修,毛利低、占壓資金,技術含量不高。我后來居上,就要把這塊做大、做強,全裝修這塊,逐步將來會形成業之峰板塊公裝的一個主流,所以公裝我們十年做30個億,這是公裝企業規劃成長的藍圖。

      新浪家居:兩個藍圖,一個業之峰民用品牌的“三百”目標,一個公裝領域的藍圖。

      張鈞:對,藍圖就是未來做成中國全裝修的專家、領導品牌,而且有影響力,因為現在中國毛坯房也在減少,對沖企業風險。第二,公裝很有機會做得非常大,因為現在非常缺這種優秀的品牌,通過專業管理把它做大做強。

     

      新浪家居:還有一點,好多企業做得非常大,但是我們不知道它老板是誰,你也希望這樣嗎?當有一天業之峰在這個領域做得非常大,但是一提起來,業之峰老板是誰,可能大家不知道。

      張鈞:這是企業在不同階段。中國民營企業都是白手起家,什么都沒有,非常艱難,在過程中其實有的企業家做成企業家明星,因為人對美好生活、美好事物和優秀企業容易具象化,具象化到一個人和事物的時候,其實容易記住、容易傳播,所以企業在初期發展階段,現在還是從百年基業來看,業之峰才走過了15周年,路還很長,所以這個階段恐怕還脫離不了我的影子,但是去張鈞化,我覺得也為時不會太長。

      新浪家居:什么時候真正退休?

      張鈞:真正退休我覺得是這樣的,人其實還是應該有一些追求,看這些上市公司的做大公司的軌跡,基本上也是這樣的,從總經理變董事長,變董事會主席,變成控股公司的最高領導,同時可能產業的集群內容和寬泛度也在擴大。

      新浪家居:李嘉誠還沒有退休,所以張總去張鈞化的影子還很難。

      張鈞:不,我說的去張鈞化是不能靠這個來提升企業的關注度和影響力,像海底撈似的,一定是海底撈的文化別人學不會,靠這個把它做大,這是一個歷史階段,再到后來就慢慢淡化。

      新浪家居:今天聊到創業,很多人也想走創業這條路,但是最艱難的是邁出第一步,以您的經驗,您給到他們的建議是什么?

      張鈞:第一步,首先創業得評價自己,自己是不是有這種遠大的志向和激情,還有一個是敢于承擔責任和承擔風險,要對自己做一個自我評估。其實我覺得每個人的表象、內容都是完全不一樣的,這個東西其實是可以借助自己評估和外部來評估,看自己具備不具備這方面能力。

      第二,就是情商夠不夠、領導力夠不夠,這個東西其實都比較好量化,一個是自己、一個是周邊。號召力、情商、驅動力都要做一下評估的,如果在自己這方面都不敢冒險,情商也相對低,而且創業的激情也不夠,那么這里頭如果是這種情況,因為現在創業、冒險越來越難了,這是一個要思考的地方。再有一個是創新上要選好方向很重要。(文/新浪家居 張永志 張茹)

      

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